"Vorsätze halten dann am längsten vor, wenn wir uns nicht zu viel auf einmal vornehmen, sondern unseren Fokus auf ein, zwei zentrale Punkte legen. Auch Einträge zur Erinnerung in den Kalender wirken Wunder." Das sagt Barbara Stöttinger, Dekanin der Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien (WU). Zum Jahreswechsel hat sie sich Gedanken gemacht, wie sich Teams auch in schwierigen Zeiten motivieren lassen. Wobei sie betont: "Es ist nicht die Hauptaufgabe von Leaderinnen und Leadern, ihre Mitarbeitenden jeden Tag anzuspornen. Eine gewisse Grundmotivation und Eigenverantwortung darf mit in die Arbeit kommen."
Motivation in "schwierigen Zeiten"? Arbeitsbelastung und Mitarbeitermotivation
Doch der Reihe nach. Was versteht Stöttinger unter "schwierigen Zeiten"? Ihre Antwort ist klar, es geht um Phasen hoher Arbeitsbelastung. Wann diese Hochsaison haben, sei von Unternehmen zu Unternehmen, von Branche zu Branche unterschiedlich. "Aus Erfahrung wissen wir, dass vielerorts im Juni und Juli sowie im November und Dezember das Allermeiste zu tun ist", erklärt die Betriebswirtschafterin. Dazu kämen außertourliche Stressfaktoren: Managementwechsel, Change-Prozesse, wirtschaftliche Herausforderungen.
Wenn es um Mitarbeitermotivation geht, spiele Geld die Hauptrolle. "Dabei wird eine Gehaltserhöhung aber eher als Belohnung für die Vergangenheit wahrgenommen und nicht als ein Versprechen in die Zukunft."
Wichtige Motivationsgaranten: Zugehörigkeit, Selbstwirksamkeit und Autonomie
Stöttinger fügt an, dass etliche wissenschaftliche Studien aufzeigen, dass auch Dinge wie Zugehörigkeit, Selbstwirksamkeit und Autonomie im Job einen gewichtigen Part einnehmen. Wenn Fragen wie "Fühle ich mich den Inhalten meiner Arbeit und dem Team verbunden?", "Macht das, was ich tue, einen Unterschied?" oder "Kann ich meinen Arbeitsbereich selbst und ohne allzu rigide Vorgaben gestalten?" positiv beantwortet werden können, sei die Motivation, im Job das Beste zu geben, hoch. Geld sei eher dann ein starker Motivationsfaktor, wenn Mitarbeitende eine Incentivierung abhängig von ihrer Performance erhalten. Will heißen: wenn sie durch höhere Leistungen oder Verkaufszahlen Boni bekommen. Ansonsten gilt für die Professorin: "Beim Blick auf das Konto soll kein Gefühl von Schmerzensgeld aufkommen, denn Motivation funktioniert so nicht."
Eigenverantwortung und Führungskompetenzen: Stöttingers Ansichten
Zurück zu der Eigenverantwortung jeder und jedes Einzelnen. Gefragt nach den Fähigkeiten, die Führungskräfte mitbringen müssen, um ihre Leute überhaupt motivieren zu können, antwortet die Executive-Academy-Dekanin: "Da bin ich immer zwiegespalten, denn ich bin dagegen, stets dem Management alle Verantwortung umzuhängen." Eine grundsätzliche Bereitschaft, mit Einsatz zu arbeiten, sei vorauszusetzen. "Ansonsten ist es aus Mitarbeitersicht besser, sich eine andere Stelle zu suchen. Allen obliegt es selbst, dass ihnen die Arbeit zumindest zeitweise Spaß macht." Aus Perspektive der Führungskraft scheint ihr ein "Weniger ist mehr" sinnvoll und sie erinnert an die Faktoren Zugehörigkeit, Selbstwirksamkeit und Autonomie. "Leaderinnen und Leader forcieren genau diese Punkte", so Stöttinger.
Ein Gefühl der Zugehörigkeit zum Team lasse sich etwa erzielen, wenn Rituale wie ein gemeinsames Mittagessen gefördert werden. "Die Chefin oder der Chef muss auch gar nicht selbst dabei sein. Es ist doch wunderbar, wenn sich das Team als Team erfahren kann." Vorgesetzten rät sie hingegen, auf informelle Gespräche und Updates während des ganzen Jahres zu setzen. So werde greifbarer, was im Unternehmen gerade läuft und wie die Stimmung ist. "Dazu ist es durchaus sinnvoll, sich mit Mitarbeitenden darüber auszutauschen, ob das Unternehmen auf dem richtigen Weg ist oder schon eher in den nächsten Graben abbiegt."